Management Control System Case Study 14-2 Williamsons and Oliver

ANALISIS KASUS

Pada awal tahun 1984 dewan kebijakan Williamson and oliver menyetujui usulan Ted johnson, seorang managing patner nasional, untuk melembagakan program kompetensi insentif ang berlaku bagi semua parner dalam perusahaan tersebut.

Williamson and oliver adalah salah satu kantor akuntan publik yang terbesar dan tercepat tumbuhnya di AS. Perusahaan ini memiliki kantor di lebih dari 50 kota besar dan 500 partner. Setiap kantor terlibat dalam audit, layanan penasehat manajemen dan layanan perpajakan. Kantor-kantor pratik dikelompokan ke dalam lima wilayah, setiap wilayah dikepalai oleh direktur wilayah.  Dibawah direktur wilayah  adalah partner in  change(PIC), yang mengelola kantor-kantor individual.

Pandangan ted johnson mengenai program intensif

Ted johnson yakin bahwa sistem intentif yang baru akan membantu “mengkalibrasi” tindakan-tindakan para partner agar sesuai untuk kesuksesan perusahaan.

PERTANYAAN

1. Apakah williamson and oliver (WO) melakukan “kebodohan karena memberikan penghargaan untuk A sementara mengharapkan B”?
2. Dapatkah anda memperkirakan bahwa para PIC akan mengkhawatirkan faktor-faktor ynang tidak ada pada sistem penghargaan yang formal?
3. Apakah bidang-bidang kinerja yang “lunak” dan berorientasi masa depan dapat dikuantifikasi secara memadai agar dapat dimasukkan ke dalam sistem penghargaan tersebut?
4. Dengan adanya tugas manajemen saat ini, bagaimana anda akan menyusun kumpulan ukuran untuk sebuah kantor WO? (ukuran apakah dan berapakah bobot lintas kumpulan ukuran?) apakah jawaban anda akan bervariasi lintas kantor?
5. Dengan adanya pemahaman anda mengenai situasi industri tersebut, posisi WO dalam industri tersebut, dan kesan Ted Johnson atas misis WO, apakah  rencana  insentif yang  baru merupakan faktor yang positif atau negative dalam manajemen perusahaan?

JAWABAN

1. Williamson and oliver  tidak  melakukan  hal  yang  bodoh  karena  tujuan  dari  program  kompensasi  insentif  adalah  untuk  meningkatkan  profitabilitas  dari  perusahaan  dan  membuat  keputusan  yang  tepat agar  perusahaan bisa bertahan lama. Didalam  uraian  PIC cenderung  kurang  berpengalaman  dalam  menjalankan tugasnya sebagai  seorang  manajer,  tidak  memiliki  kemampuan  manajerial, fokus terhadap  pencapain  profit  jangka  pendek  dan  secara  psikologis  belum  dapat berpindah  dari  pandangan  perusahaan  lokal  ke kantor  cabang  lokal  dari  perusahaan nasional.  Secara  singkat  mereka masih memiliki pola pikir sebagai akuntan, bukanlah  manajer.
2. PIC  mungkin  saja  khawatir  tentang  faktor-faktor  yang  tidak  ada pada  sistem  penghargaan  yang  formal.  Karena banyak  PIC  yang  tidak  paham dengan  sistem  penghargaan yang baru yang diusulkan oleh Ted Johnson, dikarenakan  mereka  tidak  memiliki  pengetahuan  manajerial  yang cukup  Jika mereka  tidak  mengerti  dengan  sistem  penghargaan  yang  baru,  maka  mereka perlu  mendapatkan  pelatihan. Menurut kami  jika para PIC dilatih tentang  sistem  penghargaan  yang  baru  tersebut  tidak  hanya memberikan manfaat  bagi  perusahaan,  akan  tetapi  juga  memberikan  manfaat  secara  pribadi  kepada  mereka,  maka mereka pasti akan secara terbuka mengimplementasikannya
3. Sistem  penghargaan  yang  baru  memiliki  satu set bidang-bidang kinerja yang “lunak” dan berorientasi masa depan seperti satu komitmen  perusahaan  dan  pengembangan  sumber  daya  manusia  yang  memiliki dampak  signifikan  terhadap  bagaimana  suatu  kinerja  itu dinilai.  Perusahaan  harus meyakinkan  bahwa  faktor  “keras”  bukan  merupakan  satu-satunya  pengukuran yang  mempengaruhi akun  mereka  ketika  bonus  diberikan. Sehingga dapat disimpulkan bahwa bidang-bidang  kinerja  yang “lunak” dan  berorientasi  masa depan  cukup dikuantifikasikan  secara  memadai  dan  dapat  dimasukkan  ke dalam sistem  penghargaan  yang baru.  
4. Dalam  bidang tanggung jawab utama  PIC, enam  spesifik faktor yang akan dievaluasi  oleh  masing-masing  kantor  adalah:


a.       Net Income: PIC secara natural akan fokus pada pendapatan bersih dari departemennya.  Seperti  yang dikatakan oleh direktur wilayah: laba merupakan  nama dari  permainan  perusahaan.  Oleh  karena  itu, saya  akan memberikan bobot yang tinggi pada laba. Poin yang utama ketika memasukkan  laba  ke  dalam  akun  adalah  besarnya  laba  sangat  bervariasi dan  bergantung  pada  daerah  dimana  kantor  tersebut  berada.
b.      Collections:  jumlah  hari  dalam  penagihan  yang  belum  dilunasi  merupakan waktu  rata-rata  dalam  hari, dimana piutang belum dilunasi. Hal ini membantu  jika  ada  perubahan  dalam  piutang  apakah  karena  perubahan dalam  penjualan,  atau  ada  faktor  lain  seperti  perubahan  dalam  ketentuan penjualan.  Membandingkan  jumlah hari dalam penagihan yang belum dilunasi  dengan  ketentuan  kredit  perusahaan  merupakan  sebuah  indikator apakah  departemen  telah  mengelola  piutangnya  secara efisien.  Penagihan akan sangat bervariasi menurut daftar klien yang dimiliki perusahaan. Perusahaan  kecil (klien)  mungkin  saja  dapat  membayar  lebih  cepat daripada  perusahaan  besar.
c.       Client service: pengukuran  tunggal  terbaik  dari  layanan  klien  mungkin berupa  pertumbuhan  pendapatan  oleh  klien.  Memperbanyak  jumlah  klien sangatlah  penting,  akan  tetapi  bagaimana  PIC  melayani  klien-klien  secara efektif  dari  tahun  ke tahun  bukan  hanya  mengenai  pendapatan,  akan  tetapi  apakah  PIC  telah  merangkul  klien  dengan  memenuhi ke butuhannya.  Saya  akan  memberikan  bobot  yang  tinggi  pada  layanan klien.
d.      Human  resource  development: pengukuran  paling  penting  dalam  kategori ini adalah:  pengaturan  tujuan  jangka  pendek dan  jangka  panjang,  menilai kinerja  dan  memastikan bahwa proses evaluasi sebenarnya telah menghasilkan  perubahan.  Saya  percaya  bahwa  efektivitas  dari  seorang  PIC  terikat  pada  rencana  kompensasi.
e.       One-firm  commitment: manajemen  yang  baik  harus  fokus  pada  tujuan  dan  kebutuhan  perusahaan.  PIC seharusnya  tidak  hanya  fokus  pada  profit  depertemen  mereka  saja  tetapi  juga fokus  pada  kebaikan  perusahaan terutama  perspektif  jangka-panjang.


Kami akan  memberi  bobot  yang  tinggi  pada  net income dan layanan klien,  bobot yang  lebih  rendah  pada  collections,  dan  bobot  sedang  untuk  pengembangan sumber daya manusia  dan  satu  komitmen  perusahaan untuk  kantor  di WO.
5. Perubahan  harus  dibuat,  mengimplementasikan   rencana  insentif yang  baru  yang  berfokus  pada laba   jangka   panjang   merupakan   solusi. Hal ini karena rencana  insentif  yang  baru  merupakan faktor yang positif dalam manajemen perusahaan. Banyak perusahaan sebenarnya sedang memberikan respon terhadap perubahan dalam  lingkungan  audit dengan cara mengacuhkannya dan berharap bahwa hal ini akan pergi dengan sendirinya. Beberapa perusahaan menekankan diferensiasi produk untuk membenarkan harga yang premium dan mengembangkan kepemimpinan berbiaya rendah untuk memungkin kan pemberian harga yang agresif. Mereka juga mencoba untuk melakukan pekerjaan diluar jasa audit.  Hal ini  menunjukkan  bahwa  banyak  perusahaan  menghindari untuk  membayar   perusahaan  CPA   untuk  jasanya  dan  perusahaan  CPA  kehilangan  klien  yang  

**Jawaban ini merupakan pendapat individu. Apabila ada kesalahan bukan merupakan tanggung jawab penulis.

by www.pradipha.com